所有的商業創新，終會回歸效率，武俠小說中形容“天下武功唯快不破”，我們來看下這些頂流的世界500強成功的“基石”。
微軟勝在技術創新？蘋果勝在產品創新？寶潔勝在品牌營銷？豐田勝在精益生產？沃爾瑪勝在供應鏈與客戶體驗？這些企業成功的“基石”都是在效率領先方面具備卓越的運作能力。
5月25日，全球知名數據研究機構Gartner公布了最新全球供應鏈 25 強名單，聯想創歷史新高排名第8位，截止目前，聯想連續九次入選，是中國唯一上榜的高科技制造企業。
聯想的供應鏈模型究竟有何特殊之處？
基于“買全球，賣全球”建立的“世界工廠”
聯想所主導的是一個超乎很多人想象的、異常龐雜的供應鏈網絡。簡單地以幾個數字作為說明：生產一臺普通的筆記本電腦，涉及到的零部件超過1600個，這些零部件大概可以分成31個大類，其背后對應著138家一級供應商。而聯想集團旗下產品有120萬種機型配置。
來源：聯想官網
在這一覆蓋全球的供應鏈體系中，聯想是當之無愧的“鏈主”。“鏈主”是指在整個供應鏈中，占據了優勢地位，對整個供應鏈或者供應鏈中的大部分企業的資源配置和應用具有較強的直接或間接影響力，而且對整個供應鏈的價值實現予以最強烈關注，肩負著提升整個供應鏈績效重任的核心企業。
聯想作為“鏈主”，通過建設“世界工廠”，實現了“買全球，賣全球”。聯想為全球180個市場提供產品和服務，在全球擁有30多個生產基地，覆蓋中國本土、日本、巴西、墨西哥和歐洲（布達佩斯）等區域。目前在聯想的市場占比中，中國市場占據了年收入500多億美金中的25%，其余75%則來自海外市場。
聯想集團董事長兼CEO楊元慶曾明確表示，作為一家全球化高科技制造企業，全球供應鏈是聯想企業運營的核心，也是保持企業效率和韌性的關鍵所在。
來源：網絡
2020年9月，麥肯錫發布了名為《全球價值鏈的風險、韌性和再平衡》的報告，其中提到相對于同類企業，聯想的供應鏈生態系統更發散，更多地采用共性企業，有足夠的應對危機的能力。有數據顯示聯想帶動了6000多家公司參與共創。
支撐聯想全球供應鏈效率與韌性的，是采用的自有工廠+ 外包生產的混合制造模式，以及“全球資源、本地交付”的運營原則。在充分利用全球各地資源優勢的基礎上，又與本地化的交付實現了無縫銜接，充分保障了在復雜和不確定的大環境下聯想集團全球供應鏈的強勁服務韌性。
聯想“母本工廠”背后，是超乎想象的柔性敏捷生產能力
如此一張龐大的全球性供應鏈網絡，要想時刻保持活力，需要聯想從管理流程、體系、風險控制能力等各方面，對產業鏈進行數字化、智能化升級。
今年5月6日，聯想落地深圳的全球“母本工廠”——南方智能制造基地，就是其智能化生產體系的典型代表。南方基地是當前聯想最先進的生產理念應用的實體案例，是聯想生產復雜性最高的智能制造工廠。
聯想南方基地外景 來源：網絡
“復雜性”三個字體現在兩方面。其一，這里同時生產筆記本、臺式機、服務器、平板電腦、手機、各類智能產品等超過上百種品類，僅一款筆記本配置就超過3.5萬種。其二，10臺以下的訂單占比高達60%，對柔性化生產的要求極高。
實現如此程度的柔性敏捷制造，其背后是聯想多年來形成的十八般武藝，包括智能排產系統、設備工藝，也包括其快速反應的供應鏈支持體系，典型代表是VMI模式。
VMI是一種供應商庫存管理模式，萌生于企業即時生產、零庫存（JIT）需求，在汽配、電子行業運用比較廣泛。傳統的供應鏈庫存管理模式中，企業各個節點的庫存管理以及物流渠道的每一個部門都是各自為政，并單獨承擔自有產品庫存的成本，彼此間相互封閉缺少溝通。
聯想是國內的IT企業中較早地應用VMI模式地企業。VMI的實行，不僅使聯想的庫存大幅度減少，供應商也能夠根據排產計劃隨時確認自家產品的庫存狀況和需求狀況，從而加快供應鏈協調和反應效率。
目前，隨著經濟發展，消費結構改變，市場競爭越來越激烈。企業“柔性生產”、“即時生產”需求，讓VMI模式放入價值有了更大的發揮空間。
VMI的運用可減少供應商工作量，優化產線安排。聯想非常典型的供應鏈創新模式——聯合排產系統，就是建立在VMI模式有效保障產線聯動的基礎上的。
來源：運聯智庫
統倉共配模型的最新進化：線上線下一盤貨
聯想對于流通模式的創新——全渠道一盤貨SEC統倉共配，也是其供應鏈模型的一大特色。
SEC，中文意思是直達客戶，來源于英文“shipping to end customers”的首字母縮寫，是為支持聯想中國區直供客戶專門搭建的一套物流倉配一體運作體系。
堅持“以客戶為中心”是聯想的企業戰略，正因為此戰略，聯想非常注重建立直達用戶的最短通路。
模式與常規的經銷流通模式，最大的區別在于該模式取消了分銷的倉庫，把所有分銷的貨物集中由聯想指定的物流公司統一進行倉儲管理和配送管理，實現統倉共配。模式的本質，是通過庫存的共享提升端到端供應鏈效率，降低供應鏈總成本。
隨著聯想多渠道零售模式的創新，SEC模式的庫存共享更進一步地演化出線上線下融合渠道模式下的統倉共配需求。
以疫情期間聯想推出的與線下門店一對一的線上店：樂唄商城為例。在疫情期間，聯想通過樂唄商城成功地實現了門店停店不停業。線上線下打通后，每家聯想門店都是倉庫，推動了線上線下同品同價，打破了購物時間和空間上的限制。
但這樣的線上線下融合渠道模式，會對物流履約提出新的挑戰。首先，零售渠道多元化以及多元化渠道帶來的多平臺庫存，會讓末端配送網絡更加的復雜。其次，碎片化的訂單會讓各分銷商或經銷商個性化需求增多，從而對物流交付提出更高、更靈活的要求。最后，多銷售平臺、多目標客戶（B端/C端）的融合渠道銷售模式下，必須要通過打通庫存“多盤貨”，來以性價比最高的方式匹配運輸履約資源。
筆記本、手機等電子產品結構復雜，更新速度快，本就對物流服務商的時效性、安全性、庫存實時控制、精細化管理等方面有著更高的要求。而線上線下融合渠道的進化對于物流服務商提出了更進一步的要求。
為了構建高效可靠的物流系統，聯想找到了一個非常合適的合作對象：美的旗下的安得智聯。安得智聯作為脫胎于優秀制造企業供應鏈科技公司，對生產環境的柔性敏捷化有著充分的理解和實踐，也在流通端建立了全渠道一盤貨物流解決方案能力。
自2017年開始，聯想就與安得智聯達成了重要合作，安得智聯從此成為聯想線上線下全渠道“一盤貨”統倉統配的重要合作伙伴。
據了解，目前雙方在全國范圍內已合作9個RDC及2個基地項目。2021年5月，安得智聯承接聯想集團華南區體量最大的RDC。在這次合作中雙方圍繞智能硬件升級、智慧系統投入、資源協同共享等具體業務場景開展進一步的業務實踐，旨在全面探討聯想業務的智慧物流升級，助力聯想物流效率和服務雙提升。
通過與安得智聯的合作，聯想多個零售渠道的省內配送需求得以滿足，安得智聯憑借自身網絡資源為聯想提供重點區域內一日三配的物流服務，并實現干、倉、配一體化，最大化提升業務運作效率。聯想線上線下多個渠道的庫存資源共享后，成本得以大幅度降低。
在商業世界的不斷迭代中，我們能夠清晰地看到，科技革命、互聯網發展、產業變革、消費升級都在不斷演進，而所有的成功商業案例，無一不是“成于時代，贏在物流供應鏈”的典型代表。正如聯想恢弘的“買全球，賣全球”的商業模式核心，就是系在物流供應鏈上。
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