企業把握“數字中國”的六種方式
2018-04-03 來源： 評論：0摘要：數字化力量將撼動現狀，注定會產生新的贏家和輸家。為應對這種徹底的顛覆，全球企業應將采用數字技術作為核心戰略。許多行業的成熟企業已感受到了來自數字化初創公司和創業型公司的激烈競爭，由于具有精簡的組織結構，這類新公司不會受制于舊有的系統。
數字化力量將撼動現狀，注定會產生新的贏家和輸家。為應對這種徹底的顛覆，全球企業應將采用數字技術作為核心戰略。許多行業的成熟企業已感受到了來自數字化初創公司和創業型公司的激烈競爭，由于具有精簡的組織結構，這類新公司不會受制于舊有的系統。
鑒于中國的規模及其數字化經濟轉型的速度，與其他地區相比，那些大膽實施數字化戰略的公司將擁有更多的機遇，而對于那些猶豫不決的公司來說，落于人后所帶來的風險也將更大。除了規模和變革速度外，事實上，很多行業較低的效率和生產率也為數字化顛覆創造了重大機遇，可能會為具有前瞻性的企業提供可觀的回報。巨大的價值變化和創造所涉及的范圍十分廣泛，占四個關鍵行業總收入的45%。但是，許多成熟公司反應過于遲緩；相當多的中國高管承認尚未做好準備迎接工業4.0。他們需要采取大膽策略來抓住數字化機遇并從中獲得可觀收益，這是至關重要的一點。
為此，中國企業可以采取六種方式：
（1）采用大膽的策略；
（2）借助數字化生態系統的力量；
（3）通過分析中國的海量數據實現價值最大化；
（4）建立數字化轉型的敏捷組織；
（5）通過穩妥的轉型項目來開展數字化運營；
（6）深入了解國家的相關政策和法規。
這些經驗來自于數字化程度更高的經濟體的最佳實踐，但是我們認為在中國采用這些方法甚至更為有效（圖40）。
采取更加大膽的策略
鑒于目前的低效率，中國有巨大的潛力通過數字化解決方案來改變現狀。中國各行業的生產率僅為經合組織平均水平的15%-30%。正如我們在中國貨運和物流行業案例中所描述過的，整個價值鏈十分分散且信息不對稱，而對數字顛覆者來說這正是機會所在。要想在競爭日益激烈的大環境中生存和發展下去，企業必須要有闖勁。世界其他地區出現的“贏家通吃”局面，如今在中國也很明顯。我們也觀察到，在更加成熟的數字化經濟體中這對公司利潤的巨大影響。
我們之前的研究曾指出，面對數字化顛覆，大膽并且大規模響應的成功機率是不積極行動的三倍，而且如果公司未能將數字化戰略和整體戰略完全統一，那么在數字化顛覆的背景下，至多也不過是實現收支平衡。盡管如此，目前大多數公司都未做出充分的反應。在麥肯錫的一項調查中，90%的公司表示他們以某種形式進行了數字化，但只有16%的公司表示他們采取了大膽并且大規模的數字化措施。三分之二的受訪高管表示，所在公司并未對整體戰略進行任何根本性的改變；只有五分之一的公司對業務組合進行了顯著調整；只有四分之一的公司完全統一了數字化戰略和整體戰略。問題是，一個行之有效的數字化戰略可能是什么樣的。對此我們提出一些關鍵要素。
評估自身受數字化顛覆的影響，并確定戰略立場
正如我們在第三章中所討論的，三大數字化力量重塑價值鏈的范圍非常廣泛，其改變或創造的價值相當于我們重點分析的四大行業收入的45%。第一步，是讓企業評估自身所受的影響大小。
受去中介化的影響：公司所在行業是否有較高的渠道利潤，可能會吸引數字顛覆者進入該市場并縮短價值鏈？是否存在大量的與多級分銷商有關的信息不對稱？行業中供需雙方是否高度分散？是否出現了可匹配供需且能提供更有效交易的多元化數字平臺？
受分散化的影響：公司所在行業是否具有適合分散化的特點，例如高價值、高耐久性但波動性大或未充分利用？把未充分利用的資產分解成更小的服務項目，這在技術上是否可行？是否出現能夠快速擴大供應（例如在工作空間和酒店業那樣）和滿足之前未被充分服務的需求（例如共享出行）的多元化平臺？
受非物質化的影響：在公司所在的行業中，將實體產品、服務或流程轉換成數字形式，在技術上是否可行？公司是否有機會提高其對客戶的價值主張，例如削減成本、加速交付，或者通過非物質化改善質量？
除了評估數字化力量對自身的潛在影響外，企業還需要了解這些力量可能會對所在行業產生何種影響。這些問題的答案取決于多種因素，包括消費者是否接受數字驅動的解決方案（例如人工智能醫生）、技術發展速度是否足以使新的解決方案產生商業利益（大規模3D打印，而非零打碎敲）以及監管機構可能采取什么態度。通過認清這些趨勢（不可否認這很難預測），公司就可以判斷其所在行業是否會發生數字化顛覆。可能的情況包括，在S形曲線中快速起飛、長期漸進的轉型和從未規模化且仍處于炒作期的技術。由于了解了自身被顛覆的傾向以及行業顛覆可能的演變過程，公司就可以決定如何應對。于是，公司再一次有了選擇權，可以決定是從一開始“主動出擊”，引發行業的數字化顛覆，以獲得先發優勢，還是先觀察顛覆會如何發展，并在出現重大威脅或機會時快速行動（快速跟進者策略）。
顛覆商業模式
公司在數字化顛覆中大膽出擊，一種方法是自愿顛覆原有的商業模式，以便與數字顛覆者展開競爭。例如，在零售業，企業正在將線下的傳統業務變成差異點。百思買（Best Buy）通過價格優勢保證建立了忠誠的客戶群，并使用線下門店提供卓越的購物體驗和履行在線訂單的能力；約一半的電子商務訂單是通過公司的實體店發貨或執行的。在上世紀末，因為電商企業迅速搶占市場份額，中國領先的電子產品零售商蘇寧電器一度股價下跌60%。此后，蘇寧推出了自己的電子商務平臺，與阿里巴巴結成戰略聯盟，向其出售20%的股份，并開設實體“云商城”，以供客戶親自體驗產品，然后通過手機下單。3542016年，蘇寧收入達到1490億元人民幣（220億美元），其中線上收入的比例高達52%。為應對來自數字媒體日益增長的威脅，湖南衛視推出了自己的在線頻道MGTV.com，并開始提供純在線的原創劇集和綜藝節目。其中一個原創節目《媽媽是超人》前兩集的點播量達5000萬次，在同時段的大陸綜藝節目中排名第一。在汽車行業，數字化帶來了從所有權到服務模式的轉變，汽車企業及其供應商不得不相應調整策略。通過投資共享出行解決方案、成為車隊運營商和使用共享出行公司作為間接銷售渠道，這些企業有了產生收入和利潤的新機會。領先的汽車企業正在積極拓展商業模式，與數字顛覆者展開競爭，比如戴姆勒的Car2Go、寶馬的DriveNow、大眾的MOIA和通用的Maven。
專注開發新客戶
成熟企業越來越發現，僅通過成本消減、自動化或服務改進已不足以維持其現有的客戶群。如果與數字顛覆者競爭，行業界限常常會變得模糊，它們必須通過提供綜合解決方案來擴大客戶群和挖掘潛在客戶。這類擴張性方法的例子有很多。例如，日本最大的在線零售市場Rakuten Ichiba針對數千萬會員發行了信用卡，提供從抵押貸款到證券經紀的一系列金融產品和服務，運行著日本最大的在線旅游門戶網站之一，并為客戶提供即時通訊應用。正如我們在第一章中所指出的，BAT當前提供的超級app吸引了越來越多的忠誠客戶。隨著線下零售和寫字樓行業的增長放緩，領先的中國地產開發商（如萬科和Soho）正在探索如何為數字經濟環境下的新客戶提供服務，包括自由職業者、創業公司和小公司。它們正致力于與“聯合辦公”運營商合作，引入不同類型的租戶和商業模式。
采用風險投資和私募股權公司的方法
面對數字化顛覆時，公司需在新業務中采取風險投資的方法，重點關注實現增長，同時確保現有業務進行私募股權式的重組，從而確保維持收入和利潤。要做到這一點并不容易。管理企業的風險投資和孵化新的商業想法帶來了巨大的挑戰。投資總有風險，押注未來趨勢需具備多種不同的能力，甚至超越眾多傳統公司所擁有的能力。在現實中，傳統公司往往急于提高新業務的利潤，但對可能已產生健康現金流的核心業務卻不是那么積極。GE的風險投資部門GE Ventures成立于2013年，現已投資了超過60個軟件、能源、醫療和先進制造領域的創業公司。這可能會給所投資的公司及其客戶帶來巨大的回報。359與此同時，GE一直在重組其傳統業務，減持房地產和其他部門的資產，以專注于發展核心競爭力。英特爾的風險投資部門投入了110億美元，涉及55個國家的1300多家公司，力求強化英特爾的商業生態系統并改進其業務儲備。該公司也一直在推行全球重組計劃，以提高生產率和執行力。361在中國，自2010年以來，聯想已經啟動創業基金，大力投資于新技術，如面部識別、生物識別、云計算、大數據、人工智能、機器人和其他互聯網服務。公司還擁有一個孵化器項目，允許一些部門作為獨立的子公司運營，包括文件共享應用茄子快傳、聯想云和Lenovo Connect。與此同時，聯想也專注于重組計劃，始終堅持以現有客戶為中心。
向中國龐大的數字生態系統充分借力
支持中國企業采取大膽舉措的另一個理由是，與其他經濟體相比，大型數字平臺公司在中國占有絕對優勢的市場份額。正如我們在第一章所討論的，中國的互聯網三巨頭（BAT）每月用戶數達5億-9億，通過超級app提供跨行業解決方案，并在為初創公司提供資金和人才中發揮著至關重要的作用。其他公司也從投資、信息共享以及與這些公司及其旗下企業的合作中受益。但是BAT的市場支配地位也帶來了挑戰。在中國開展業務的公司應當了解如何與大型數字平臺保持健康的關系，在與其合作以利用其資源的同時保護自身的核心業務。我們注意到，當公司主要從事B2B或B2C業務時，其做出的選擇往往有所不同，因為每項業務有不同的購買因素和周期。在中國，不同行業的數據是孤立的，且不同類型的數據監管方式也往往不同。因此，消費者細分市場中的平臺企業可能無法訪問政府或B2B行業中國有企業的數據。
與數字平臺合作
中國最大的數字平臺正在強化其作為數百萬用戶的中央網關的角色。若要與這些強大的市場領導者建立合作關系，公司需要了解合作的范圍。例如，是否應包括產品開發、市場營銷或業務運營？公司還需要考慮希望從平臺獲得具體什么資源以及準備拿什么作為回報。現在已經涌現出大批合作伙伴，各自都作出了不同的選擇。上海家化就是其中之一。作為中國最大的美容護理品牌之一，該公司與阿里巴巴聯手建立了一個專注于產品創新的大數據實驗室。利用基于阿里巴巴電商業務的大量消費者和交易數據的先進分析，上海家化將新產品的上市時間從15個月縮短至13個月，并將其產品組合從2015年的389個SKU擴大到2016年的500個左右。366寶馬在與微信的合作中選擇了專注營銷，通過微信朋友圈向目標消費者群體發送定制廣告。其廣告在上線3.5小時內被瀏覽3000萬次，在社交媒體上制造了巨大的討論熱度。中國廣發銀行使用百度地圖提供的基于位置的服務制定分行擴張計劃。百度地圖平臺每天處理超過100億條位置數據。這一合作使廣發銀行能根據詳細數據決定在哪里設立線下分行，甚至ATM機。中國智能手機公司魅族選擇與京東合作，以利用這家電商巨頭強大的供應鏈能力。通過京東的庫存計劃系統，魅族在手機首發一小時內將新款魅族Note5送至北京、廣州和上海的客戶手里。這種合作關系的潛在力量毋庸置疑，但也必須謹慎對待。公司需要保護好自己的“核心”，比如品牌認同和與終端消費者的關系，能夠使用生成的數據開發有吸引力、價格優惠且受消費者歡迎的產品，這一過程中，還要在一定程度上防止去中介化。在考慮與數字化生態系統中的其他公司合作時，企業有以下三個方面值得考慮：
達成長期戰略共識：中國的數字平臺有自己的戰略事項，例如創新、全球化、進入B2B市場以及中小企業的包容性增長。尋求合作的公司需要考慮如何至少在一定程度上將自身利益與潛在合作伙伴的利益統一起來，需要自問：是否了解潛在合作伙伴的戰略事項、如何做出貢獻以及希望獲得什么回報。
制定應急計劃：與數字平臺合作的公司需要在每個階段進行積極主動的監控，觀察合作所起的作用，并留意不斷變化的環境，因為這可能會影響具體的業務案例，阻礙合作的進展（或者相反，強化商業案例的價值，從而擴大合作）。只有親自管理，公司才能夠跟蹤合作策略和共同利益的變化，因為在如此紛繁復雜的數字化經濟環境中，策略和利益隨時都可能發生變化。事實上，當雙方利益產生分歧時，合作的動機甚至可能會削弱。因此，落實應急計劃非常重要，可以適時調整合作的方式，甚至在極端情況下應對合作關系的破裂。公司需要盡量預測在什么情況下利益可能會發生分歧、下行風險是什么且程度如何，以及如何制定替代策略。
進行模擬演習：為了模擬不斷變化的均衡狀態，公司可采用的一個有用工具是，對不同場景的戰略對策進行軍事演習式的推演，將不同利益相關方以及競爭者的想法、計劃和行動都考慮進去。在這場軍事演習中，公司可以模擬消費者行為、技術和法規將如何演進，合作伙伴和競爭者會如何反應，以及公司應該如何應對。
創建生態系統
成熟企業通常已擁有大量資產，它們可以籍此創建自己的生態系統作為建立合作關系的替代方案。在不同的行業和地區，我們都可以看到這樣的實踐案例。例如，美國GE公司正在推廣自己的工業物聯網平臺Predix，該平臺允許工業企業與機器連接、收集數據、運行分析以及應用程序提高運營效率。GE通過API與工業企業聯手創建了應用程序生態系統。370在物流行業，成熟企業可以與其他老牌公司結成聯盟，加強對貨車、倉庫和分揀中心等線下資產的控制，從而保持巨大的規模優勢。在金融領域，中國平安圍繞多個業務領域建立了一個生態系統，包括P2P貸款平臺、網上房地產、眾籌、醫療和汽車金融。在汽車行業，占主導地位的線上公司尚未出現，目前上汽集團建立了一個O2O平臺，可以在整個客戶決策過程中與終端客戶建立聯系。2014年，該公司推出了車享平臺，為1000多個各經銷商和500萬現有車主提供覆蓋“評估、購買、維護和轉售”過程的全面服務。371華為一直在利用其電信資產開發數字化服務生態系統。該公司提供一個統一的開放數字平臺，以幫助運營商建立成功的合作關系和開展創新；平臺提供了許多商業模式，包括直接結算、收入分成、按使用量收費和按需付費。華為在全球各地擁有8個托管中心——這也是建立數字化生態系統的一個有效途徑；公司還擁有一個全球合作聯盟，提供從合作伙伴招募、服務提升到運營支持等一系列的服務。
利用中國的海量數據池實資源，以數據分析實現企業價值最大化
收集和使用數據日益成為企業的核心競爭優勢，而接受數字化的這一核心內容至關重要。數據和分析已動搖了多個行業，且隨著數據和分析的采用率達到臨界點，相關的影響可能會變得更加明顯。中國處于非常有利的地位，因為每天可以從7.31億網絡用戶、50億次百度搜索查詢、平均66分鐘的微信使用時間以及1.75億次的支付寶交易中收集大量數據。除了規模之外，中國消費者更容易接受數據共享，因此與其他經濟體相比，中國有更多的數據變現機會。正如我們在第三章所指出的，在接受調查的中國汽車消費者中，有64%的人表示愿意購買聯網汽車服務，相比之下美國只有26%，而德國只有8%。375這兩大要素——數據池規模和變現機會為在中國的公司提供了巨大的發展空間，在如何將數據和分析的潛力最大化方面，它們可以各盡所能探索創新方法。
從業務視角開始
數字分析是復雜的技術性工作，高管們可能會將其丟給專家。但是，從一開始就明確業務需求非常重要。換句話說，數據和數據分析必須有明確的目的，能夠為業務服務。同時，CEO及其他高管應讓整個組織都了解分析背后的目的，以便組織使用這些洞見開發產品與服務并改進客戶服務。
打破壁壘
除非數據得到廣泛的共享和整合，否則公司將無法實現數據的全部力量。因此非常重要的一點是，公司要通過有效的激勵措施，消除不同業務部門對分享專有數據的抵觸情緒。這也存在不少挑戰。例如，軟件應用程序可能是由不同的供應商為不同的業務單元在不同的時間編寫的，因而造成數據池不兼容。在美國電信公司AT&T，分析小組選取了與直接物料采購相關的60多個不同的信息孤島，通過分析綜合的數據池審核新的客戶關系，并通過機器學習發現公司物料購買方式上存在著巨大的效率改進潛力。在中國，數字化企業正在快速整合數據，以便能夠有效地加以使用。騰訊建立了一個大數據平臺，可以實時訪問QQ、微信、視頻和游戲等不同應用程序的信息。該平臺可訪問超過300萬個網站以及50萬個應用程序，相關信息可以輸入分析和機器學習引擎中。在線旅游服務提供商攜程構建了一個實時數據計算平臺，整合了20多個運營部門的數據，其中包括兩項重要業務：酒店和機票。利用這一綜合平臺，攜程可以為旅游景點、旅行社以及個人設計定制化的旅行計劃。
變現數據
收集數據只是第一步，接下來需要分析數據，并將其用于制定公司戰略。公司將數據驅動的洞見納入決策中，從而實現數據湖價值的最大化。阿里巴巴通過垂直和橫向整合的服務收集了大量數據，包括購物、電影、金融和物流等等。公司對這些數據進行提煉和分析并將其反饋給商家，商家再通過阿里巴巴平臺完善所銷售的產品。381順豐的“數據燈塔”項目為B2B消費者提供大數據服務，使其能夠收集電商平臺、300萬快遞員以及23500多個線下商店的數據信息。然后，順豐公司利用收集到的信息向其他電商公司、中小企業供應商以及當地企業主提供數據分析和業務洞見。作為領先的商業銀行，中國招商銀行利用分析技術大幅改進貸款申請流程，并增強自身應對金融科技顛覆者時的競爭力。銀行的分析平臺收集了內外部交易和信用記錄的數據，并使用統計模型來建立風險預測，以確定貸款申請人的資格和貸款額度。由此，招商銀行發放貸款的時間從3天減少到1分鐘。
為數字化轉型打造敏捷型組織
數字化顛覆正在加速。這一類型的顛覆通常以S形曲線的形式發生，但在現實中，一種發展趨勢是曇花一現還是引領潮流，這很難預測。多數情況下，公司只有在顛覆發生后才能看清楚。因此，建立一個能夠迅速適應變化的敏捷組織和文化很重要。對等級制度仍然相當嚴重的中國企業而言，對敏捷的需求可能更加迫切。麥肯錫的組織健康指數顯示，中國企業對員工激勵不足，傾向于“投入資金解決問題”。
建立敏捷組織
為了建立敏捷組織，公司需要能夠識別并克服過去典型的反應方式（或未做出反應）。在快速變化的數字化世界里，公司需要在看到行動的必要性之前先試著學習采取行動。跨國銀行荷蘭國際集團（ING）將350個9人小分隊整合在一起，包括IT和商業員工，負責測試可能為客戶提供的服務。集團取消了根據項目或團隊規模獎勵管理人員的晉升和薪資結構，指出當前最重要的能力是人們如何處理知識。這些變化幫助ING優化上市時間，提高員工的敬業度，并有效提升了生產力。在中國，海爾鼓勵員工創辦自己的微企業，目前已成立了約200家創業公司。公司旨在建立扁平、交互式的商業平臺，而不是自上而下的金字塔式結構。
確保獲得高層支持
除了CEO之外，數字化轉型還需要獲得其他高管的支持。經驗表明，首席數字官應該負責整個數字化工作。整個組織需要適應數字化需求。在麥肯錫2015年全球高管調查中，只有17%的董事表示，董事會支持數字化舉措。在2013年的全球高管調查中，只有16%的高管表示，他們完全了解在數字化的作用下所在行業正發生何種變化。388在麥肯錫對中國高管關于人工智能的影響的調查中，90%的受訪者認為人工智能將從根本上改變其所在行業，但超過40%的受訪者表示，他們發現公司CEO并未將人工智能作為戰略重點。而超過60%的受訪高管稱，所在公司過去一年中并未在人工智能戰略上取得令人滿意的進展。
培養人才
全面數字化意味著企業需要多種不同的技能。許多公司的發展將因為缺少合適的人才而受阻。除了從事數據分析的專業科學家外，公司還需要具有技術知識與商業頭腦的人才，以確保能夠充分發揮數據的商業潛力。這類人才被稱為業務翻譯員，通常很難找到并留住他們。一些組織已制定了創新性策略，用與風險投資類似的方式尋找和招募所需人才。例如，史泰博（Staples）在馬薩諸塞州劍橋市建立了一個電子商務創新中心，以促進從附近的哈佛大學和麻省理工學院招募技術人才的工作。公司還收購了轉化營銷的初創公司Runa，將其作為美國西海岸的人才中心。390許多公司選擇在人才來源地附近設立辦公地點。百度在北京、深圳和硅谷建立了大數據實驗室，以吸引世界頂尖學者和企業家人才。美國運通總部位于金融服務中心紐約，但在硅谷也有一個大數據和云計算技術中心。公司需要激發人才對現有的機會產生興趣。本著這種精神，騰訊在深圳設立了一個人工智能實驗室，供計算機科學家和工程師專注于人工智能的基礎研究和實際應用。此外，騰訊還計劃利用美國充足的技術人才資源，于西雅圖建立其在美國的首個人工智能實驗室。來自數億用戶和各種應用程序的海量數據，成為眾多人才選擇加入該公司的關鍵原因之一。
通過系統化的轉型項目，實現數字化運營
由于當下經濟仍在以健康的速度增長，數字技術正在迅速改變經濟特征，且許多企業尚未做好準備，中國企業發展數字化轉型項目的范圍非常廣泛。2016年6月，麥肯錫對中國的130家公司（包括在華跨國公司）進行了調查，評估其是否為數字時代做好了準備。中國的制造商（尤其是私營企業）對于工業4.0的變革潛力比德國、日本和美國更為樂觀。不過相比其他國家的高管，很多中國制造商認為自己在推動工業4.0上準備不足；只有44%的國企高管表示他們做好了準備，而在美國和德國這一比例分別是71%和68%。調查顯示，只有9%的受訪企業已經著手安排工業4.0的相關工作，而在美國和德國，這一比例均超過三分之一。只有6%的中國受訪企業表示他們已經制定了清晰的數字化路線圖，而在發達經濟體中，這一比例通常是20%。
為了在數字化席卷整個經濟時做好準備，中國企業應當關注當前對轉型期最佳實踐的思考。麥肯錫發現，企業必須接受徹底的改造，以開創新的可觀并且可持續的收入來源。公司可以從有針對性的數字化抓手開始，以實現一系列具體的運營目標。例如，中國領先的乳制品品牌蒙牛在農場和牛奶生產中都采用了數字化運營。蒙牛使用了一系列數字化制造系統，包括制造執行系統、實驗室信息管理系統和產品生命周期管理，以協助管理牛群、生產線、運輸和產品配送。因為目前有105道程序是自動化的，實驗室信息系統將牛奶質量的檢測時間縮短了25%。每頭牛的耳朵上有一條智能帶，用來記錄其喂養、擠奶和睡眠數據，而公司通過這些數據來管理牛群。
通過全面、結構化的轉型項目，數字化可以最大限度地發揮影響力。大中華地區的一家制造商通過三個大膽步驟啟動了數字化轉型。首先，識別價值動因并進行優先排序。公司對100個數字化和物聯網價值動因的潛在價值和可行性進行評估，由此確定了17項優先發展的影響較大、可行性較高的舉措。接著，公司確定了三個關鍵的推動因素。其一是數字化績效管理系統，擁有多個記錄不同機器信息的傳感器；該系統作為一個信息中心，顯示實時的根源分析報告和基于公司知識數據庫提供解決方案的報告。其二是數字化卓越中心，由專家和學者組成，主導各種數字化轉型項目。其三是建立了大規模的IT基礎設施，包括數據湖、分析解決方案、硬件和軟件。第三步是落實優先措施，包括勞動效率、資產效率、產出質量和庫存管理。該公司預計，如果全面實施這些舉措，營業利潤將提高30%，初始投資回收期為3-4年。
密切關注國家政策和監管規定
中國經濟和產業的數字化是政府的一項重點工作。政府已明確表示將繼續推動數字化舉措、促進投資和開創新市場。跟上政策和監管的變化并理解其含義對所有的公司都有好處。這將使公司能夠相應地抓住并拓展商業機會，將其推向世界各地。公司應注意收集各省、市、甚至區級政府發布的項目情報，并評估參與其中是否可行、可取。
我們已經看到，在中國的智慧城市項目中，公司的參與度越來越高。在中國，有290個城市發起了智慧城市試點項目；300多個城市與IT公司簽署了智慧城市建設協議，包括中國三大電信公司以及螞蟻金服和騰訊。395這些項目提供了許多數字化機會，例如基于移動支付的過路費、基于云計算的醫院、基于面部識別的安全解決方案、基于物聯網的綠色建筑以及e-learning課程。思科系統公司宣布投資200億元人民幣（29億美元）參與廣州智慧城市項目，此舉是公司在美國之外建立最大的互聯網研發和智能業務平臺目標的一部分。396隨著在中國不斷積累專業知識以及拓展解決方案，公司可以利用這些經驗和專業知識，幫助其他的新興經濟體發展數字化，并在此過程中使用不同的試驗環境、開發大規模的系統解決方案。中國的科技公司中興參與了全國150多個智慧城市項目。2016年，作為中國“一帶一路”戰略的一部分，中興推出了“信息絲綢之路”戰略，以加強與其他國家的類似合作。
中國最成功的數字化巨頭已將業務拓展到了世界各地。但要成為真正的數字化經濟體以及數字化世界中的先行者，中國還有很長的路要走，更多的潛力還有待發揮。互聯網巨頭主導了各自的市場，正在相關政策的大力支持下建立更廣闊的生態系統。甚至傳統公司也開始著手數字化轉型、建立自己的生態系統并走向全球化。巨大的價值變化和創造涵蓋極廣，數額高達四個關鍵行業總收入的45%。當前，眾多行業依然存在普遍低效的現象，而中國消費者對數字工具充滿熱情且商業化潛力巨大，這都說明中國的數字化有足夠的發展空間，可以進一步拓展至全球范圍。
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