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專訪建設銀行林磊明：以平臺化數字化經營賦能社會生態

2021-07-10 來源：評論：0

摘要：　中國CIO百人會采訪中國建設銀行金融科技部總經理、集團金融科技創新中心主任林磊明，就中國建設銀行的數字化轉型路徑和實踐等問題進行了系列對話。

　　中國建設銀行股份有限公司是一家中國領先的大型商業銀行。在2020年末的市值排行中，居全球上市銀行第四位。按一級資本排序，在全球銀行中位列第二。

　　在新一輪科技革命與金融業變革的歷史交匯期，中國建設銀行以技術與數據雙輪驅動，鍛造金融科技核心能力，建設智慧金融、打造智慧生態，以數字化手段重構信用體系、風控體系，下沉金融重心，服務小微企業、服務農村金融，解決社會發展的痛點問題，引金融活水滋潤實體經濟，助力經濟高質量發展。

　　中國CIO百人會采訪中國建設銀行金融科技部總經理、集團金融科技創新中心主任林磊明，就中國建設銀行的數字化轉型路徑和實踐等問題進行了系列對話。

　　劉晶：建行數字化轉型有無時間節點？目前處于什么階段？

　　林磊明：轉型是一個漸進的過程，沒有一些數據上、技術上的鋪墊與積累，沒有思維方式上的轉變，那么談轉型就會等同于紙上談兵，因此數字化轉型也不好說確切的時間節點。

　　我們目前的階段，還不能叫做數字化轉型，而叫做數字化經營。我們在每年底到下一年的年初有相應的節點，如年末理財季，年初興建旺行，通過活動來激勵C端客戶，但是我們并非采取傳統手段，而是憑借數字化技術對客戶進行精準識別和精準匹配，做好端到端的工作。

　　劉晶：如何理解數字化經營，其背后大邏輯是什么？

　　林磊明：在數字化經營的過程中，我們要分析客戶行為，洞察客戶，靠的是數字驅動。是否提數字化轉型并不重要，重要的是各級管理人員對數字化的認識，能利用數據模型分析客戶、做客戶營銷和客戶維護。

　　客戶存在于社會萬千場景之中，我們建平臺、搭場景、擴用戶，是希望建起一個個市場生態、智慧政務、住房租賃，尤其在社會民生領域，我們建了幾十個數字化服務平臺，利用科技手段來解決各方的痛點。

　　提數字化經營背后的大邏輯，主要是兩大能力：一是依靠科技搭建平臺生態，更好解決社會痛點，實現金融科技賦能；二是在具備相應交易、流量后要洞察用戶需求，并依托模型和算法，在數據支撐下為客戶提供更好的金融服務，逐步實現金融變現。

　　劉晶：相比其他國有大行，建行數字化有哪些鮮明特色？

　　林磊明：建設銀行數字化建設，首要是先做好分析，認清我們所具備的基礎能力和平臺能力。銀行業本質上就在做數字化的工作，我們在2010年啟動的“新一代核心系統”建設，歷經7年實現了全部的主體功能，完成了在全行37家分行、15000個網點及全部電子渠道的部署推廣，是展現建設銀行數字化轉型成就的核心平臺。“新一代”，為實現數字化轉型打下了非常好的基礎。

　　“新一代”系統從根本上顛覆了過去“部門級”IT系統建設模式，打通了底層架構，實現了向“企業級”研發模式的全面轉型。一是業務與IT融合，IT架構與業務架構緊密銜接，嚴格繼承企業級業務建模的成果；二是以客戶為中心，以面向服務的架構實現對客戶的深刻洞察及靈活應變，有針對性地滿足客戶需求；三是支持快速產品創新，通過組件的共享，達到靈活響應和快速創新的目標。

　　我們通過分析建行所有業務流程、數據、產品及技術基礎，解構并重做了一套完整的企業級架構，最終依靠標準的IT方法將之變成建行的一套企業級IT系統，貫通了全部的業務流程及數據，為產品創新、業務交互和協同提供了可能。

　　“新一代”為我們數字化經營奠定了基礎。此前我們主要圍繞金融服務開展工作，這幾年我們搭建了生態平臺，建構在企業級基礎之上，整合了諸多的服務，并且延伸至生態平臺。我們總結了一整套技術方法，促使技術和業務協同，而且正在逐步深入推進。

　　要實施數字化經營，如果沒有企業級協同，而是僅局限于幾個部門做幾個系統，是做不成的。與其他企業相比，建行最大不同之處,是在于我們有一定的基礎。同時，我們通過企業級架構做輸出，也為其他銀行提供了臺階。另外，我們要對整套企業級架構有相當強的控制力和維護力，不斷提升對業務的敏捷響應的能力。

　　劉晶：建信金科與集團科技部門如何分工協同？

　　林磊明：建信金科是建行集團IT服務的建設團隊，主要為建行集團進行項目的研發交付。集團的金融科技部門是為集團IT的最終交付負責的，科技部門負責提出需求的解決方案，這個過程金科也是要參與的，而非純粹地就只接需求，項目確認后，就由其來負責后續的開發實施。

　　劉晶：建信金科在服務母行和以外客戶占比如何？

　　林磊明：我們對外服務的人員占比不多。我們強調產品化、標準化對外服務。我們并不是IT外包供應商，做的是科技服務的產品化和金融數據風控能力的產品化。現在我們服務了八百家中小機構，以金融類為主，不直接提供數據，而是向他們輸出風控產品。目前這部分工作的人力占20%左右，人員相對穩定，并不是人越多越好，同時也不會影響對母行的服務，我們會堅持這個原則。

　　劉晶：建行如何進行技術輸出，有哪些典型案例？

　　林磊明：建設銀行新一代核心系統的功能優勢為行業所認可，同業委托我行承擔其核心系統開發，目前為承擔國家開發銀行、進出口銀行核心系統建設。利用技術積累助力解決社會痛點問題，針對住房難等，打造住房租賃等平臺，為政府監管服務提供技術支持，同時還向同業輸出風險能力。我們在生態建設方面做的比較徹底，走的也比較遠，尤其是全面實施的“三大戰略”——普惠金融、住房租賃和金融科技。截止目前我們已向八百多家中小機構輸出風控產品，提升了行業的風險管控能力，有力于防范系統性金融風險。

　　劉晶：除三大戰略外，建行還有哪些延伸？

　　林磊明：智慧政務就是其一，我們與地方政府建立了協同關系。鄉村振興也是金融發力點，利用金融科技，打造“裕農通”，普惠金融服務，面向“涉農、扶貧”重點客群，解決鄉村地區金融產品服務供給不充分等痛點，以互聯網思維、輕資產新模式快速延伸縣域鄉村地區服務觸角，提升建行縣域鄉村服務能力。實施鄉村振興戰略，下沉金融服務，助力農村產業再上臺階。

　　我們和各地政府合作，做當地的智慧政務、數字政府及縱深領域，有些垂直領域以形成全國性的服務平臺。

　　我們打造的“創業者港灣”，是小微企業創業創新孵化平臺，以支持科技型創業為重點，服務多層次科技創新和產業發展主體。我們發揮金融資本和社會資源連接優勢，用市場化、專業化方式為港灣內的中小微企業提供“金融+孵化+產業”的全生命周期創業創新相關服務。此外還有建行的“勞動者港灣”，打通了線上線下環節，也探索形成了一套行之有效的服務模式。

　　劉晶：建信金科與互聯網企業相比，優勢何在？

　　林磊明：互聯網企業C端運營能力是最突出的，也是銀行借鑒的地方。銀行系的科技公司對于企業客戶，特別是對一些大行業、大企業有較深的理解，這方面優勢還是比較突出的。另外，銀行是經營風險的機構，對風險管控有著傳統的優勢，打造的產品和服務安全性是突出的，客戶對建信金科的信任感是充分，有的信任就有了深入合作的希望。

　　劉晶：您對于云服務有何考量？

　　林磊明：我們的云服務并非公有云服務形態，建行云也可稱之為混合云。我們不直接對公眾提供云基礎設施服務，而是主要服務于行業，包括大B端、生態合作伙伴以及政府。這種服務能力來源于“共享”，“新一代”企業級架構核心是共享，包括服務共享、技術共享、設計研發共享等。

　　劉晶：建行在數字化人才培養方面有哪些舉措？

　　林磊明：從人數來說，建行科技部的人數、規模較穩定，建信金科隨著能力不斷提升，人數會逐步擴展。此外，我們在金科成立基礎技術中心，做人工智能、大數據、區塊鏈、云計算等基礎能力及平臺建設，建設中也培養了一批數字化人才。

　　劉晶：未來3-5年，對于數字化轉型，您如何展望？

　　林磊明：未來3-5年，B端有很大的數字化轉型空間。我們做數字化轉型，要與B端銜接，借助金融科技的力量，以平臺化服務的方式協同幫助中小企業進行數字化轉型。我們也將發力供應鏈基礎平臺，服務不同行業。

　　此外，整個組織內部對數字化轉型的認知、行為也要協同一致，把IT架構和業務架構控制好。我們將繼續提升IT開發團隊的專業能力，打造技術精品，實現技術能力的新躍升。

　　未來，我們將持續提升數據驅動力、技術驅動力。這是一個長期任務。我們同時也將持續加強業務賦能，做好業務協同、總分行協同，加強科技隊伍建設，打好社會數字治理的基礎。

　　（CIO百人會是由關注中國信息化、數字化的行業資深專家、學者和優秀CIO，以及企業或組織的信息技術領導者共同發起成立的非官方、非營利性的民間組織。作為中國數字化領域跨學科、跨行業、非官方和非營利性的政策和學術研究機構，CIO百人會是國內信息化、數字化全領域影響力精英人物互動平臺，致力于通過研究和交流，推進中國數字化轉型的融合與協同創新。

　　CIO時代成立于2003年，由前北大CIO論壇會長姚樂先生帶領論壇骨干創建，現為聯合國教科文組織高等教育創新中心全球戰略合作合作伙伴和聯合國教科文組織“國際網絡教育學院”的聯合發起單位。

　　新基建創新研究院作為CIO時代旗下研究機構，以強大的研究實力和綜合優勢為支撐，致力于產業共性、關鍵性技術應用和前瞻性趨勢研究。實現知識創新，技術創新與產業創新的協同創新。

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