董明珠：沒有實體經濟，馬云就是死路一條！
2018-06-25 來源：互聯網 評論：0摘要：對于互聯網，她再次強調：沒有互聯網我們依然能活下來，但是互聯網沒有實體經濟能活下去嗎？究竟在互聯網時代能做什么，她認為一定要有世界領先的技術！以下是她的最新演講實錄。
董明珠在各種場合表達過對中國企業“怒其不爭”，在新近演講中，她表示，中國家電企業，連組織結構都是按照外國人的結構來設計的，當年有人甚至勸她把總經理的頭銜改成“總裁”，她回應：“空調不好，什么裁都沒有用！”對于互聯網，她再次強調：沒有互聯網我們依然能活下來，但是互聯網沒有實體經濟能活下去嗎？究竟在互聯網時代能做什么，她認為一定要有世界領先的技術！以下是她的最新演講實錄。
人才既要有技術，又要有人品
我們今天問什么叫做人才？他可能沒有文憑，但是我們可以培養成人才。我衡量人才的標準是要不要留在這里，不是你懂得一點技術就是人才。因為一個人不愛企業，或者他只為自己的利益考慮，對于企業來說他就不是人才。
把人家的專利修修補補，有一點改造，這是經不起推敲的，也經不起市場競爭的，所以根本不是什么專利。那我們格力電器什么時候才真正有專利？從2012年開始，我們每年現在是5000項專利，而且這里面很多的專利都是我們發明的專利。
那時候我們來了一個清華博士后，當時博士后好像懂專業的就有兩個。但是這個人給我帶來了什么？我們跟他說你懂技術，能不能從成本上給我們做研發？因為我們有300%到400%的成本，我們有材料的虧損。他來了之后我們就希望有突破，結果他做了一個產品出來，這個產品出來給我們降低大概40塊錢的成本，我們那時候很成功，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降，因為是按照偷工減料的思維去做的。這款空調叫小蜂蜜，空調使用的時候不知道是開了還是關了，這樣的開發技術我們根本不認同。
當時有一個問題，我們的一個技術每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的，一個普通的技術人員，竟然天天有人請吃飯。他的精力沒有用到技術上，我們的產品能不能用，是技術系統說了算。所以我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的，而是給了我多少好處，所以我當初堅決把他開掉。我說你這樣做，別人會怎么看我們格力，格力不注重人才，這樣影響多壞？我說我認為這種人不是人才。當時他就走了。
我們今天在座的很多都是企業家，如何用人才？你要問自己，我是人才嗎？如果你覺得自己是人才，你要想想國家在哪里，為國家做了什么，我覺得這就是人才。因為只有擁有這樣的抱負才能做出重大的，或者是正確的決策。
前段時間人民大會堂終于用上了格力空調，2000年我到人民大會堂，用的不是我的空調，我特別生氣，因為你沒有大機組，離心機你做不了，你乖乖地只能用別人的。我發誓以后一定用上格力的，十年以后用上了。
就是因為我們自己研發出來技術，我們國家的核工業產品出不去，出不了國家，為什么？因為它冷卻部分必須進口，冷卻設備中國沒有人造，一旦核工業產品走出國門到別人國家的時候，那個國家為你配套，冷卻設備卡著你的脖子，所以走不出去。但是現在我們的核工業產品可以走出去了，因為里面的冷卻設備是我的。
沒有實體經濟，互聯網活不下去
曾經在哈佛大學有一個案例，是我們中國的案例，這個案例是什么呢？有關“售后服務好”的案例。我想一個真正好的設備需要售后服務嗎？如果把售后服務作為自己的支撐點，作為自己的發展，你還有市場嗎？
我買一個空調壞了怎么辦？但是消費者真正內心不是擔心壞了誰給我修，他更期盼的是不要售后服務。但是我們在哈佛大學的案例只有這樣一個案例，別人認為中國的產品還能好嗎？別人講的是技術案例，而我們講的是什么案例呢？
所以我當時提出來沒有售后服務是最好的服務。作為制造業來講，要強調消費者內心真正的需求就是企業要做的事情，而不是消費者需求作為你的一個概念來放大和欺騙消費者。
在互聯網的時代，大家都講互聯網時代，互聯網是什么？我認為互聯網就是一個工具，沒有實體經濟，工具干什么用？沒有實體經濟，馬云就是死路一條。我們1400億銷售，甚至以后越來越多的時候，沒有互聯網工具我們依然能活下來。但是互聯網沒有實體經濟你能活下去嗎？
前天我在上海的時候聽一個老師在講，美國把互聯網用到科技里去了，德國把互聯網用到實體經濟里去，用到制造業里去了。我們中國把互聯網用到運輸領域，都是網上買東西。
究竟我們在互聯網時代該干什么？同樣給實體經濟提出了一個問題，我們要堅持自己的原則，要走技術創新的道路，要改變別人。我們要走的是世界上領先的技術，只有你領先別人，只有用你的技術改變消費者的使用，給他帶來生活的改變，這就實現了我們的價值。
所以在發展的過程中，我們經歷過不同的時期。我們從1995年進行營銷改革以后，緊接著開始注重質量，你格力憑什么說比別人好？這是一個最好的辦法。格力空調里面重視鼓風機，保證比別人系數高一點。所以，你用材料堆出來的所謂的產品質量，依然沒有競爭力，依然不會得到世界對你的尊重，因為你沒有創造技術。
我們的官司太多了，別人都偷我的專利
一個企業是不是能做得很好，并不是買一個技術回來，我們現在在哪里買技術呢？我們現在有競爭點。因為技術永遠是在發展的，今天他賣給你的時候，意味著他可能有新的技術在儲備。就像我們格力電器一樣，現在雙級壓縮機中國最高級的是我們發明的，現在我更高級的出來了，才能賣雙級的。格力空調要比外面的其他空調節能一半，什么概念？他用100塊錢，我們就要50塊錢。
我們買別人就能買來嗎？是買不來的。需要自己突破，自己研究。但是互聯網究竟有什么好處呢？我覺得好處很多。除了這點以外我們還在不斷的研究。我現在不僅發明了無風空調，這是我的專利。我們格力電器開股東會的時候大家說，因為我們的財務審批制度要加費用，好像是100多萬，1000多個項目100萬的審計費大家說很低。我要看他的速度，你做不就做，不做就拉倒。
但是有一條，我的法務費用提高，因為我們的官司太多了，別人都偷我的專利。我講雷軍的小米是小偷，我怎么會講錯呢？他不敢說。真的碰到我的人偷了我的專利，那我就打他，被打的人都不告我，你旁邊急什么。如果小偷我放過他，我們的中國創造永遠不可能強大起來。
所以現在我們國家經常說保護專利，怎么保護？每天拿我的專利賣幾百萬臺，最后只給我兩百萬，他賺了多少？他還會偷。因為付出的代價太小了。我們一個企業創新，一個研發技術，申請上億資金投入一個專利研發，我們搞出來，輕而易舉被別人偷了，那你氣憤不氣憤？所以我說打他還是輕的。
靠這兩點，證明格力電器有未來！
首先我告訴大家，格力在2004年的時候，曾經遇到一次最大的挑戰。
當時我們政府希望把格力電器賣掉，2004年的時候我們的銷售額138億，如果我們同意賣掉的話，我們只能按凈資產9億，但是我想今天就沒有中國自己的世界五百強。
我們政府的建議也不能說錯，他迫切地希望我們的城市有世界五百強的企業，但是你有沒有想這個不是中國的，有什么值得驕傲的？有什么值得感覺自豪呢？所以當時我們堅決反對。
后來這個買家就說，我們很奇怪，在中國已經收購了好幾個企業，都很成功。怎么到格力就變了。
因為當時我們的國有資產占了58%，當時我也強烈要求不能賣。結果外資企業告訴我，說給我年薪八千萬，我們中國所有的合資企業經營者都是非常滿意的，但是我說我不滿意。
你告訴我，我們中國有多少自己的品牌生存下來了？有多少好的品牌今天不存在了？因為我們的品牌基本上都賣完了，所以我們中國走向世界的時候，有多少人了解中國？高露潔在中國生產，但是原來就是中華。當然還有無數的品牌。
2004年我沒辦法，我就跑到省里去匯報。雖然我們才130多個億，但是我告訴他幾個數據，證明我們格力電器有未來。
第一，我們走出去，學習外國的經驗。但是什么叫學習？我們更多是模仿，不是學習。中國的家電企業，企業的結構都是按照外國人的結構來設計的，它的名稱都是事業部，這來自于哪里呢？來自于日本。我記得那時候我當總經理，別人勸我趕緊改名，因為“人家都是總裁，總經理顯得檔次不夠”。總裁也好，總經理也好，空調不好，什么裁都沒有用！
所以當時找張德江匯報的時候我就說，格力電器有自己的管理模式，我們有我們自己的研發能力，但是說老實話，我們的研發技術還是遠遠不夠的，看看我們當時是什么樣的背景。但是我們堅守十幾年，我們改變了。為什么改變？是因為我們堅守，我們相信自己的責任，所以我們成功了。
第二，格力電器從1997年開始到去年1400億，我們沒有銀行貸款。我這個無貸款，很多人質疑，說我運營得不好，要資本運作才是好企業。2008年金融危機的時候，大部分企業都是不行了，但我們的利潤增長了50%。
當時，我們賣與不賣，發生了很大的爭執。當時省里跟書記匯報完了，書記還沒表態。但是我想我是在為國企打工，我覺得作為一個國人我堅持了我自己的理想，也可以說我們堅持了自己的原則。但是一定要賣，我們就沒有辦法了，非常不高興。半個月以后，省里來了調查組，調查完以后決定不賣。
我們用十年的時間，2004年到2014年的時間，我們給國家的稅收是150億。如果我們賣完以后，我們國家還有這么多的稅收嗎？我們國家格力這個品牌就沒有了。而中國這么大的市場，我們所有的東西都是外國的，所以我們中國人養成了崇洋媚外的習慣。這是因為我們沒有努力創造一個好的環境。
基本的管理都沒有，談什么發展？
格力從1991年開始成立這樣一個股份制公司，然后我們到了2014年實現1400億銷售。1995年，當時我們的利潤有1000萬。但是我們當時的存款是多少？有5000萬。
如果從財務報表來看，這個企業不錯，是盈利的。但是你再進行資產分析的時候，這個企業是一個虧損企業。那時候我們面臨極大的挑戰是什么？銀行追債，上游追款。我們下游欠著。所以中國很多的企業是被這個困死的，沒有誠信的環境。我承認的可能我不會實現，你承諾的也不會實現，互相之間在騙，我們企業怎么可能發展？
什么原因導致我們企業虧損？是管理出的問題。我們1991年的壓縮機成本是700多塊錢，但是1999年才消化完。這樣的困難情況下這個企業怎么能談發展？更不要談你的技術。你最基本的管理都沒有。
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